大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于企业采购管理的问题，于是小编就整理了1个相关介绍企业采购管理的解答，让我们一起看看吧。
公司某个部门（譬如采购）运作混乱，老板想让你接手管理。你会从哪些方面开始整顿
看是全权管理还是局限性管理，如果是局限性管理先搞情况人际厉害关系发现问题外向上级领导汇报以及请示，再根据领导的提议逐步整顿，如果是全权管理，摸清楚混乱根源在哪里，全部搞清楚后能果断处理的就大刀阔斧的整顿，
公司某个部门（譬如采购）运作混乱，老板想让你接手管理。你会从哪些方面开始整顿？ 这里既然用采购来举例，古哥就按以下几方面整顿；1、内部的流程；2、部门的架构；3、供应商开发；4、供应商成本；
内部的流程；
一个部门运作混乱，很有可能就是流程混乱，可能连基本的采购运作流程的都没有，刚接手采购部门怎么整顿，一个一个流程整顿，看一下是否节点太多，是否不按流程办事等；常见需要梳理的采购内部流程有：
1、采购成本定价流程；
2、新供应商引进流程；
3、新材料打样流程；
4、大宗原材料采购流程；
5、委外材料流程；
……
内部的架构
也就是部门架构，不同的公司由于业务模式不一样，架构也不一样，没有标准的架构，只有适合的架构，因为老板对这个部门的态度就是太乱了，整顿完流程的同时也要整顿内部架构，一般可以按下面几种架构来分：
这样的架构简单粗暴，每个小组负责一类物资，如五金组、包装组、原材料组各自负责成本、开发、定价等；
这样的架构，按业务模块划分，专业的人做专业的事
梳理完架构后和流程后，就开始整理外部了；
供应商开发
这里是采购部门的核心，一定要慎重再慎重，古哥估计老板觉得混乱就是因为供应商开发这边没有合老板的心意，一般情况下，对于供应商的开发，都需要向老板汇报，很有可能老板的亲戚或朋友需要加入进来，这在中小企业，特别家族式企业特别常见。所以整顿供应商，并汇报给老板，看下老板的态度，再见机行事；
供应商成本
也就采购成本，公司的利润的关键因素，所以开展整顿工作的话，先把内部已采购的物料重新核价，看一下是否有成本差异，成本是否合理，供方利润是多少？我们的极限成本是多少？有多少关键物料是独家供货的？是否要开发二供，或者三供等等；
人员的整顿
最后就是人员的整顿了，接手新部门（采购)后，该了解的都了解了，特别是人员，对于不符合公司和你管理的价值观的人，优先调整，把人的心统一在一起了，就好办事了，部门向心力就上去了，混乱自然就没有了；
我是古哥计划，头条号作者,职场问答专家，优质职场领域创作者，专注生产计划15年。更多文章，请点头像关注。
“冰冻三尺，非一日之寒；积土成山，非斯须之作”。
整顿混乱部门，首先要究其成因
一个部门出现长期混乱，究其成因，有流程、制度、管理、员工素质、企业文化等多重原因。或者是流程混乱、有章不循、缺乏管理，或者是员工职责不清、素质低下，再或者企业管理文化偏软、有规矩无执行等等。
想要整顿，快刀斩乱麻不行，慢工出细活也不行，必须在了解并掌握成因的基础上，步步为营、抽丝剥茧解决一环一环的问题，才不至于导致抵抗而中途让整顿破产。
▲管理者会议
想说整顿不容易
无论你是“空降”部队还是被内部“火线提拔”，整顿一个长期运作混乱的部门都不是那么容易的事。
如果是"空降军"，其劣势是了解情况、掌握情况可能需要经过很长一段时期，但"空降军"的优势在于经验丰富、有成熟的管理手法，内部没有利益牵绊，能够下得去手；
如果你是“火线”提拔的内部人士，优点是了解情况，知道问题所在，缺点就是牵绊太多，明白其中的利益关系，反而不好下手。
像本题这种不是一朝一夕形成的混乱局面，其背后往往有利益交织，更有甚者可能牵涉高管，如果不谨慎操作，可能操作手就被当成替罪羊，那就只能“无可奈何花落去”。
▲管理迷宫
结合工作经验，要整顿好一个长期混乱的部门，我会采取以下四条法子：
四条法子
①向老板要资源和协助
老板让接手管理，其实是把你往火坑里推，这是一跳进去就会被围攻的事情。
管理得好，功成名就，管理不好，成替罪羊，打铺盖走人。
要解决目前的混乱局面，必须让老板当靠山，扯老虎皮，玩“狐假虎威”，将自己的利益和老板捆绑在一起，这样老板才会调动最大的资源协助你、保护你，万一你的措施失败，老板总要帮你承担一点压力吧。
再者，要让马儿跑，总要给马儿吃点草！
②梳理管理流程和规章制度
一个部门管理混乱，有章不循、业务流程不畅、信息传导不力是最大成因之一。
这其中不仅牵涉部分人的经济利益，更可能和公司高管的乱插手有关。
这一步的工作，主要是“立规矩”。梳理业务流程，重新建立规章制度，重新强调劳动纪律，把整个业务流程理顺，实现业务流程的顺畅运转。
③通过“杀鸡儆猴”，开展廉洁监察
我们通过观察一些单位的管理现象可以看到，在管理混乱的单位，其中就不乏浑水摸鱼者，在费用和物资上的跑冒漏滴的现象也比较重。管理混乱就会产生既得利益者，新上任的管理者，可以通过“杀鸡儆猴”立威，同时让其他部门参与进来，进行廉洁监察，从而杜绝内部的损耗现象。
④强化与各部门的协同
任何部门，都不是孤立在企业中存在，总会与其他部门产生工作联系。
以你所举的采购部门为例，他要与上游的供应商联系，要与材料使用部门、加工部门联系，还要涉及运输部门和财务部门。
部门工作效率的高低，整顿效果的好坏，都需要通过与其他部门的联系和接触才能反映出来，强化和各部门的协同就显得无比重要。
小结
“千里之堤，毁于蚁穴”，打“江山”难，保“江山”更难。一个部门要搞乱容易，要整顿好，可要费尽九牛二虎之力。
笔者以为，还是要从找乱因起始进行对症下药，既要采取拉老板“入伙”的扯老虎皮式的战略，也要采取流程和规章制度梳理、“杀鸡儆猴”和强化部门协同的战术，只有两条腿走路，才能减少抵抗、层层推进，实现正本清源，最终达成你的整顿目的。
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公司某个部门（譬如采购）运作混乱，老板想让你接手管理。你会从哪些方面开始整顿？
第一、安排和老板做一次深入的沟通
在和老板的这次交流过程当中，要了解老板对相关部门最不满意的地方是什么？哪些地方运作是混乱的？当我接受这个职位以后，老板对我的期望是什么？希望我用多长的时间完成初步的整顿？我有哪些权限？在整顿的过程当中遇到困境可以得到哪些支持？
第二、我要做好相关的准备工作
我要了解清楚公司赋予整顿部门的职能、职责，存在的价值、意义、使命，该部门在组织中所处的位置，所有相关需要工作协作的部门、岗位等等。
第三、制定部门的目标计划
依据公司的战略经营目标，制定本部门的工作目标、策略、关键任务、行动计划以及激励机制等。
第四、走访兄弟部门建立链接
走访相关的兄弟部门，去了解彼此的需求和期望。比如说对部门输出服务的上游部门，也就是供应商部门，对他们提出需要提供具体的服务期望，我们所能配合的承诺。对下游部门也就是客户部门，去了解他们对我们的期望是什么，做出我们所能提供服务的承诺。为建立高效的跨部门协作打好基础。
第五、与部门成员的沟通
与部门成员之间展开一对一的沟通和交流，通过他们来了解部门的实际工作状况，并征询他们的意见和建议。在这个过程当中可以对每一个成员有更加深入的了解和理解。
第六、召开部门会议
组织部门会议，宣布接下来部门的工作重点，目标计划任务，提出新的要求，考核重点以及激励机制等。
第七、观察成员的表现
在推进工作目标计划的过程当中，去观察部门成员的表现，并不断的进行反馈、辅导、指导和激励。之所以把这个步骤放在最后，就是不希望对每一个成员预先做判断，而是要通过实践去检验每个人真实的工作状态，在这个过程当中发现哪些员工是高绩效者？哪些是高潜力员工？哪些是需要做绩效辅导？哪些是需要调整思想状态？又有是的是哪些是滥竽充数需要被淘汰的？
第八、做好绩效评估和应用
通过一段时间的运行，针对部门所存在的问题做出切实的整顿方案，例如岗位的调整，人员的调整、流程的调整等等。
相信通过以上8个步骤的部门整顿计划的实施部门会进入良性运行的状态，要避免一接手就进行大刀阔斧的整顿和变革，最终搞得鸡飞狗跳，错杀无辜。
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到此，以上就是小编对于企业采购管理的问题就介绍到这了，希望介绍关于企业采购管理的1点解答对大家有用。
